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      結合案例,從“人貨場”深度剖析新零售的本質

      發布時間:2019-11-10 17:43:50  閱讀:

      一直在說新零售,那么,什么是新零售呢?本文從人、貨、場三大零售要素進行剖析,結合案例深度解讀新零售,干貨滿滿,建議收藏。

      新零售,就是效率更高的零售。

      互聯網電商之所以能挑戰線下零售,就是因為在“人貨場”這三大零售要素中取得了更高的效率。


      面對新的挑戰,將線上線下的優勢結合起來,創造更高效率的零售,就是新零售的使命。

      怎樣才能利用新技術,提升這個時代的零售效率呢?主要有三大邏輯:用數據賦能,提升場的效率;用坪效革命,提升人的效率;用短路經濟,提升貨的效率。

      1.場的效率

      場的本質,是信息流、資金流和物流的萬千組合。在重新組合這“三流”之前,需要充分了解它們的各種特性。


      信息流

      自從人類有了交易,“貨比三家,擇優而買”一直是人們堅守的購物法則。

      在購買商品之前,消費者需要知道商品的相關信息,用以幫助決定是否購買。而今天最容易獲取信息的方式無疑是網絡。

      為什么淘寶可以“萬能”?因為它提供信息流的效率大大提升,又快又全又便宜。包羅萬象,又方便比價,所以淘寶成為中國最大的“百貨商場”。

      互聯網提供的信息流,相對于線下,具有非常明顯的獨特性,那就是高效。


      那么,憑借信息流的高效性,互聯網就可以干掉傳統零售嗎?并沒有。

      因為互聯網電商在提升信息流效率的同時,損失了體驗性。所謂體驗性,就是提供復雜信息,這是互聯網目前無法替代的。

      以買衣服為例,人們在網上買衣服,因為摸不到料子,也無法試穿,只能憑自己的眼光和感覺。一旦看走眼,就會上演悲催的買家秀和賣家秀。

      如何充分利用信息流在線上、線下的不同特性提高零售效率呢?最好的辦法就是通過線上的數據賦能,提高線下體驗性的效率。

      典型的案例就是各種“不賣貨的體驗店”:在線下店進行實物體驗,獲取足夠的信息流,然后在線上下單購買。從根本上來說,就是讓效率最高的環節發揮自己的特長,以組合的方式完成零售。

      資金流

      互聯網的資金流,有什么優勢呢?顯而易見,那就是便捷性。2011年10月,支付寶推出國內首個二維碼支付方案。

      此后,移動支付在阿里巴巴和騰訊的帶領下,迅速占領各大支付場景,讓付款這件事變得極其簡單,大有取代線下支付的勢頭。

      但是,互聯網的資金流,相對于線下,依舊存在弱點,那就是缺乏可信性。


      資金流和物流一直是一對親兄弟。在信用機制越不發達的地方,它們越親近。

      “雙向同時”是傳統零售資金流和物流的常態,也就是人們常說的“一手交錢一手交貨”。但是,互聯網將資金流和物流這對親兄弟強行分開了。

      買家和賣家相隔甚遠,無法做到一手交錢一手交貨,因此必須做個約定,到底是我先付錢,還是你先發貨。這兩件事情沒有辦法同時進行。

      于是,人們發明了擔保交易,如支付寶、PayPal等,讓消費者能夠放心地在網上購物。

      然而,線下資金流依舊有自己的優勢,那就是大額交易;線上資金流更容易發生在小額交易上,而大額交易可能會存在可信性的心理障礙。


      在新零售的效率要求下,將線上的便捷性和線下的可信性結合起來,就成為資金流提高效率的必然選擇。

      京東白條,阿里巴巴的花唄、借唄、芝麻信用,騰訊的微粒貸等,都是通過數據賦能互聯網的資金流,讓零售不再必須在便捷性和可信性之間做單選題。

      物流

      物流未來,互聯網信息流的高效性、資金流的便捷性,與線下信息流的體驗性、資金流的可信性,仍然會不斷博弈。最終誰主沉浮,現在還不能下定論。因為在零售的“場”中,還有一個要素在快速演化,那就是物流。

      物流在互聯網和線下也有明顯的區別?;ヂ摼W的跨度性和線下的即得性,正在進行激烈的對抗和合作。


      衡量跨度性物流,最重要的指標是快;衡量即得性物流,最重要的指標是近。

      線下的人找貨,范圍有限,但如果變成互聯網的貨找人,就會出現一種新情況:

      全世界的貨物都可以奔向你,價格也會被拉平。

      這就是互聯網電商物流的跨度性優勢。

      但是,線下人找貨的即得性優勢,也是線上物流目前難以企及的。如今蓬勃發展的便利店就是以此為安身立命的本錢。

      線下即得性的優勢,值得傳統零售長舒一口氣,放下心中的石頭。但是,不要忘了,線下即得性是通過“近”來實現的。


      同樣地,在新零售的效率要求下,用數據為物流賦能,讓“快”和“近”殊途同歸。

      為此,各種新技術、新專利都在努力,從亞馬遜的“預測式出貨”專利,到天貓、京東的大數據分析提前備貨,再到無人機配送,以期實現庫存更近,物流更快。

      通過數據賦能,這兩者正在殊途同歸,合二為一,成為新零售最堅實的基石。

      2.人的效率

      講完場,下面從人的角度來看看如何提高零售效率。

      人(消費者)對零售意味著什么?一切商業活動的起點,是消費者獲益,零售當然也不例外。人,對于零售來說,是起點。人(消費者)通過場(商場、超市、便利店、電商等),與貨(商品)產生聯系。

      每個活生生的消費者,來到商業中心,都是帶著不同的背景、訴求、情緒和消費能力來的。


      盡管如此,我們還是可以用一套基本邏輯,來理解這看似不同的一切。這套邏輯就是:

      銷售漏斗公式——銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率。

      其中,流量就是有多少人進店,線下稱之為人流、客流。人流量大的店面叫做旺鋪。

      轉化率就是進店的人最終有多少買了東西,線下稱之為成交率。

      客單價就是一個客人一次花了多少錢,買了多少東西。買得越多,價值越高。

      復購率就是這個客人走了,下次還來的可能性有多大,線下稱之為回頭客。

      顯然,這個公式右邊乘出來的數字越大越好。不過,銷售漏斗公式可以用來衡量銷售額,卻無法衡量銷售的效率。


      均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額,才真正體現一家店的銷售能力。每平方米的年銷售額,用專業術語來講,就是坪效,即每平方米面積創造的年收入。

      從銷售效率來看,在線下,經常會出現無論怎么努力,每平方米創造的年收入都提高不了,甚至無法抵消該平方米租金的情況。

      這就是所謂的“坪效極限不夠租金底線”,說明當下的業態不該出現在這里。

      線下不同的地段養不同的業態,層次分明??梢哉f,坪效極限制約了傳統線下零售的想象力。

      在新科技(比如互聯網、大數據、人工智能等)突飛猛進的今天,有沒有辦法利用創新技術提高坪效,甚至發動一場“坪效革命”,以突破傳統的坪效極限呢?

      用傳統的方法,盡量接近坪效極限,這需要用戶思維和產品思維;但要突破,甚至大大突破坪效極限,唯有依靠交易結構思維,用時代賦予的高效率工具才能做到。

      既然銷售漏斗公式是四個要素相乘,那就從這四個要素上想辦法:

      用流量思維取代旺鋪思維;

      在互聯網條件下用社群經濟來精準匹配,提高轉化率;

      依托大數據分析,更加洞察消費者,增加連帶率,提高客單價;

      憑借優質的產品和服務,讓消費者成為會員,提高產品忠誠度。

      流量革命

      任何一種零售都必須有與消費者的觸點。沒有觸點,就構不成場,就無法把人與貨連接起來。這些觸點也是銷售漏斗被觸發的地方。每一個從觸點進入銷售漏斗的人,都被稱為流量。


      所以,想要進入新零售,傳統線下零售企業需要做的第一件事,就是用流量思維取代旺鋪思維。

      深刻理解所謂“旺鋪”,不過是某個特定歷史階段,由于某些特殊原因而形成的流量匯聚的地方。流量如水,來來去去。

      消費者去哪里,流量就到哪里;流量到哪里,我們就應該去哪里建立自己的場,架起自己的銷售漏斗,讓人流向自己的場,購買自己的貨。

      在這個過程中,利用數據賦能后的信息流、資金流和物流帶來的機遇,發掘可能的流量來源。

      以小米之家為例:

      過去的小米之家,開在寫字樓里,一般只有小米產品的粉絲才會去,人少,沒流量?,F在的小米之家,為了獲得自然流量,會選在核心商圈,對標快時尚品牌。

      而快時尚品牌之所以選在那么貴的地方開店,是因為它們是高頻消費產品。手機是低頻消費產品,一兩年才買一次。對此,小米之家有一個關鍵打法——低頻變高頻。


      過去幾年中,小米投資了不少生態鏈企業,包括充電寶、手環、耳機、平衡車、電飯煲、自行車等,多種多樣。

      小米之家現在有20~30個品類,200~300種商品,如果所有品類一年更換一次,就相當于用戶每半個月就會進店來買一些東西。雖然手機、充電寶、手環等是低頻消費品,但是將所有低頻加在一起,就變成了高頻。

      這樣一來,把一年來買一次手機的低頻,變成了每半個月來一次的高頻;把進店沒東西可買的低效流量,變成了進店總能買幾樣東西的高效流量,從而解決了流量問題。

      轉化率

      在互聯網時代,一群有共同興趣、認知、價值觀的用戶更容易抱團,形成群蜂效應,在一起互動、交流、協作、感染的過程中,對產品品牌本身產生反哺的價值關系。

      在一個巨大的社群里,銷售與本社群共性精準匹配的產品,其轉化率會前所未有地高。

      還是以小米之家為例:

      小米之家最早也是以小米手機的粉絲群體為主,也就是社群經濟的雛形。新的小米之家則在此基礎上更進一步,用爆品戰略和大數據選品,將優質低價的產品推向更多用戶。

      爆品戰略帶來兩個好處:

      首先,可以在單件產品上傾注更多的心血,因此設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品,本身就能帶來更多轉化率。

      我們稱之為“靜銷力”,靜靜地放在那兒,你就忍不住要買。


      其次,爆品帶來的巨大銷量,又必然會帶來供應鏈成本的降低,導致價格盡可能地便宜。一件品質好又便宜的商品,當然能帶來更大的轉化率。

      因為爆品戰略,這些過去只被少數電商用戶享受的優質低價商品,現在擺在了更廣大的線下用戶面前,而通過大數據精準選品,賣暢銷品,賣當地最好賣的貨,也可以大大提高用戶的轉化率。

      客單價

      提高客單價的方法,除了透析數據,更要洞察用戶。小米之家以提高連帶率和增加體驗感,來提高客單價。

      復購率

      用會員制,讓用戶自己不停地買。消費者成為會員,意味著在交易之外,雙方建立可持續互動的關系。

      相較普通用戶,會員無論在營收貢獻、成本控制方面,還是在品牌認可、口碑傳播方面,都比普通用戶更具價值。

      3.貨的效率

      講完場和人,最后來看看如何提高貨的效率。

      零售是整個商品供應鏈的最后一站。一件商品從設計、生產到消費市場的整個鏈條,可以歸納為D-M-S-B-b-C。

      企業從D(設計)開始構思產品,經過M(制造),經過S(供應鏈),經過B、b(大小商家),終于與C(消費者)見面。

      在這個完整的鏈條中,可以組合成多種商業模式:消費者在地攤的小商販那兒買東西,可以稱為b2C;消費者去超市買東西,就是B2C;超市找經銷商進貨,是B2B;超市出租柜臺給經銷商賣東西,則是B2B2C。

      但是,不論哪一種模式,不管鏈條有多長,作為消費者,都只能通過零售市場,也就是從B或者b手上買東西。

      然而,消費者為什么一定要在商場或者電商那兒與產品見面呢?也就是說,為什么消費者必須依靠所謂的零售場景,在指定時間、指定地點“約見”商品呢?

      在傳統的商品供應鏈中,有一個嚴重的問題,那就是定倍率很高。什么是定倍率?定倍率就是商品的零售價除以成本價得到的倍數。100元成本的東西賣500元,它的定倍率就是5。


      定倍率是商業世界最基礎的邏輯之一,是衡量商業效率的重要指標。定倍率越低,效率越高。

      這中間的差價也叫作交易成本。站在消費者的角度來講,交易成本就是如何找到商品的成本;站在企業的角度,則是商品怎么找到消費者,彼此發現的成本。交易成本是必要的,但是那么高,就不一定必要了。

      因為不同商品的特征導致中間付出的努力程度不同,不同商品的定倍率也各不相同。在基本技術穩定的情況下,各個行業會慢慢磨合出穩定的交易成本。今天,中國各行業的平均定倍率大概是4,高于世界平均水平。

      在互聯網沖擊之下,國內很多零售企業遭遇滅頂之災,大多是因為這些企業的效率太低。

      美國互聯網比中國更發達,但為什么沒有對美國的零售業產生這么大的沖擊?因為美國零售業發展的時間要比中國長很多,在互聯網到來之前,美國的零售行業通過競爭的方式,已經經歷過行業內部的不斷優化和升級,所以效率相當高。

      在新零售浪潮下,縮短商品供應鏈,減少其中附加的交易成本,成為提高零售效率的一大關鍵。


      零售從業者不僅要有用戶思維、產品思維,也要有交易結構思維,優化自己的商業模式。

      怎么優化?零售商不應該僅僅面對消費者,還應該轉過身來,把眼光望向整條商品供應鏈,利用新科技,優化、縮短,甚至砍掉不再高效的環節。這種新零售的趨勢,可以稱為“短路經濟”。

      短路經濟主要體現在兩個方面:

      縮短環節

      比如,梅西百貨縮短制造商(M)和零售商(B)之間的供應鏈(S),形成M2B的短路經濟模式。

      鏈條反向

      比如,團購網站把從零售商(B)到消費者(C)的商品供應鏈,反轉為從消費者到零售商,形成C2B(Customer to Business,即消費者到企業)的短路經濟模式。

      所以,要么借助一切可能的新科技,短路供應鏈中的不必要環節,降低定倍率,給消費者提供性價比更高的產品;要么消費者越過零售商,直接找上游,甚至最終制造商。

      接下來,我們用幾個案例來說明短路經濟是如何起作用的。

      案例1:Costco

      Costco借助M2B(Manufacturers to Business,生產商直接面對經銷商)模式,短路S,做到比沃爾瑪更便宜,Costco由此取得了巨大成功。


      Costco放棄了通過商品差價來賺取利潤的傳統超市模式,轉而以會員費為主要利潤點,將自己的身份從賣貨者變成服務者,通過會員制來圈定目標客戶。同時,會員制也便于提高客戶的忠誠度。

      這種主要利潤來自會員費的商業模式,給了Costco必須進行短路經濟,大刀闊斧砍掉中間環節,極大降低商品價格的原動力。

      怎樣才能做到極大降低商品價格呢?商品的售價主要取決于兩個因素:一是進貨的價格,二是零售商的毛利。在強大的會員體系支撐下,Costco在這兩方面都盡可能地做到最低。

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